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item干货|一个席卷全球的车间运营理念

2021-01-27
这篇文章,我们从历史的角度来回顾精益生产的起源和发展。

目前我们所使用的精益生产方法,可以追溯到丰田生产系统 (TPS)。但是,丰田汽车制造公司中却没有使用这个术语。这种表达方式*早出现在由詹姆斯·沃马克 (JamesWomack)、丹尼尔·琼斯 (Daniel Jones) 和丹尼尔·鲁斯 (Daniel Roos)所著的一本书中,之后才普及开来。

在 20 世纪初期,一位名叫丰田佐吉 (SakichiToyoda) 的日本商人就为丰田生产系统奠定了基础,并于 1918 年成立了丰田纺织公司 (ToyodaSpinning and Weaving Company)。他发明了一种自动织机,该织机在检测出有丝线发生断开后,会命令系统停止运行。

这一基本理念为后来自动化 (Jidoka) 的产生创造了条件,也是丰田生产系统的主要思想之一。创造力和创新能力也在塑造这一理念的发展中发挥着关键作用。

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   准时化生产的发明  

丰田汽车公司由丰田佐吉的儿子丰田喜一郎 (KiichiroToyoda) 和他的侄子丰田英二 (Eiji) 于 1937 年成立,他们将自动化这一概念提升到了一个新的高度。并且,丰田喜一郎还设计出了准时化生产原则。
顾名思义,该方法在实施时,仅在实际收到客户订单时才进行生产。这个流程的实际工作方式是——对物料和生产流程进行计划和控制,以便连续流通系统中的每个制造工位在任何时刻都只有其所需数量的原材料、零件和其他材料。这使库存量保持在较低水平,并会尽可能多地消除安全缓冲。
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   大野耐一 (TaiichiOhno) 的创新  

二十世纪 50 年代时,大野耐一在丰田公司的制造工厂担任生产经理,被认为是丰田生产系统无可争议的鼻祖。由于美国的占领和资源的稀缺,日本汽车工业正在非常吃力地追赶美国竞争对手的步伐,同时又没有足够的资金来建立大规模的工厂和安排库存。

这时的福特工厂被视为高效生产的典范,因此丰田喜一郎和大野耐一都亲自出国参观了这些工厂及其集中控制的生产线系统。到了福特,他们却发现福特的员工并没有太大的积极性——每位工人都在机械地完成分配给自己的那一项任务。

大野耐一发现了这种传统的、僵化的大规模生产方式的两个主要弊端。首先,传送带始终在运动,这意味着福特要被迫储存大量的初级产品。其次,仅对整车进行质量检查,就会导致仓储和纠正任何错误会付出高额成本。

作为对这一问题的直接回应,丰田生产系统侧重于避免浪费,也就是那些不会创造任何价值的无用工作日语中有一个专门的词——“浪费 (Muda)”。以下是七种浪费或浪费类型的简要概述:

  •   多余的材料移动

  •   库存水平增加

  •   不符合人体工学的移动

  •   可避免的等待时间

  •   过度生产

  •   过度设计

  •   故障

还有一句经典名言很好总结了大野耐一对浪费的看法:“我们所做的一切就是关注时间线,从客户给我们订单的那一刻起直至我们收取现金。我们通过减少没有附加价值的浪费,从而缩短时间线。”

然而,没有附加价值的工作的概念不仅限于浪费。Mura(“不平衡”)和 Muri(“超负荷”)当然也不应被低估。这些加在一起代表了三个 M(Muda、Mura 和 Muri),这其中,不平衡是*重要的因素。

  丰田生产系统的主要灵感  

大野耐一的另一项才能是结合现有的概念,从公司外部获取灵感,从而制定新的、富有成效的战略。他不仅将准时化生产与自动化相结合,而且还将来自美国公司的元素融入其中。

尽管他对自己参观过的大规模生产线感到相当失望,但他对美国的超市的组织水平却非常满意。商品被购买后,即某件商品一旦从货架上取走,便会立即对货架重新补货,这与准时化概念和拉动原则相一致。这使得大野耐一思考,这种方法是否也可以在生产中使用。于是产生了看板原则,在当今的敏捷项目管理中也起着重要作用。

大野耐一还认识到,由美国物理学家和统计学家威廉·爱德华兹·戴明 (WilliamEdwards Deming) 设计的 PDCA 循环完全符合日本持续改进 (Kaizen) 概念。PDCA 表示计划、执行、检查和处理,为改进流程提供了一个精确且连续的策略。

持续改进 (Kaizen) 由日语中的“改变”(Kai) 和“为好的东西”(Zen) 组成,因此在另一个领域中,改进被视为永无止境的循环,因为在任何流程中总有一个要素能够从不断优化中受益。在生产环境中,这被称为持续改进过程 (CIP),该过程可促进人员对错误产生积极态度,从而明确地鼓励所有员工参与其中。毕竟,他们是在创造价值的地方(也称为工作现场)工作的人。

   麻省理工学院的研究改一切  

尽管日本采用的这些原则所具备的优点在很长一段时间基本上都没有引起西方世界的注意,但在 1990 年代初,这一切突然发生改变。

在 1985 年至 1990 年之间,作为一项耗资 500 万美元的研究项目(被称为国际汽车计划 (IMVP))的一部分,对全球汽车制造商的生产过程进行了分析。其研究结果发表在由沃马克、琼斯和鲁斯合著的书中,题为《改变世界的机器:精益生产的故事》(1990 年)。

该书(通常简称为“麻省理工学院的研究”)在汽车行业内外都成为头条新闻,销量超过 60 万册。正如 1991 年 4 月德国《明镜周刊》所报道的内容,在德国也引起了轰动:“由于其先进的、灵活的生产方法,日本汽车行业已令其竞争对手胆战心惊。一组美国研究人员全面检查了日本制造商使用的生产方法,得出了一个令人震惊的结论——传统大规模生产的日子已经****。

然而,该项研究的另一位参与者约翰·克拉夫奇克 (JohnKrafcik) 在他的“精益生产系统的胜利 (Triumph of the Lean ProductionSystem)”一文中创造了“精益生产”一词,发表于 1988 年秋。

克拉夫奇克给出的一些“精益”方法的示例包括使库存水平降至更低(这将节省成本,并可快速找到和解决质量问题),以及设立小区域进行维修。所有这些方法都可以归因于这样一个基本信念:质量应该在实际流程中实现,而不是在该流程之外。

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   精益生产——全球的杰作  

鉴于这些方法的明显优势,世界各地的企业都开始分析、调整和发展由麻省理工学院所研究和推广的这些原则。

一个**的例子是德国制造商保时捷,该公司在 1991 年参观了日本的汽车工厂,改变原有的生产方式并采用了精益生产方法之后,成功地摆脱了亏损。两个关键绩效指标可以清楚地说明生产率的提高。在 1989/90 财政年度(在引进精益生产之前),每名员工可生产 4.9 辆跑车,而到 1997/98 年度,这一数字上升到 8.5。在 1991 年至 2014 年之间,制造一辆保时捷 911 跑车所需的产出时间减少了 75%,这一成绩让我想起了大野耐一关于减少产出时间的名言。

精益管理对当今企业的运营方式产生了重大影响,可以追溯到丰田生产系统的一些*初原则。而且,传统生产和精益生产之间的界限现在已经模糊,并已存在一段时间了。确实,基于特殊的精益生产装配系统所搭建的工厂设备可以显著提高效率,尤其是在内部物流方面。

也就是说,精益生产的广泛应用不仅有助于完善相关的方法,还确保了使用它的工作场所的工具和设备的持续发展。克服了缺点和不足,应用领域更加广泛,同时采取了一系列的具体改善措施,这确保了新一代精益生产装配系统(例如,来自 item 的 D30 型材精益管系统)远比之前的系统更为高效和坚固。

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