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item干货|一文读懂 Honshin Kanri--方针管理

2021-07-21

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方针

管理

  Honshin Kanri  

公司以美好的意愿制定愿景,但真正实现这一愿景却是另一回事,事情往往会在过程中偏离方向。与位置(办公室与工作现场,即价值增加的地方)和层级(管理层与员工)相关的因素常常成为众矢之的。而方针管理这种精益生产方法可以使企业愿景保持正轨,并且可集中所有力量。


Hoshin”在日语中的意思是罗盘指针,引申为方针、政策等,“Kanri”表示管理,校准。这种方针管理是一种战略过程,它从纵向上延伸到层级的所有层面,在横向上覆盖包括战略目标到单个措施的所有细节。


方针管理由以下四步构成:

● 制定战略规划

● 制定实施策略 

● 付诸行动

● 审查结果,必要时进行调整


但方针管理是如何真正得以实施的呢?


1 结构

在制定战略计划时,指定目标不超过 5 个。方针管理专门采取一种长期方法——在三到五年的时间里,实现少数几个突破性的目标。突破性的目标是指当它实现时,能给公司带来根本性的变化。

不要与突破性改善 (Kaikaku) 的突然变化相混淆,突破性改善也被称为突破性变革 (BreakthroughKaizen)

SMART 目标也发挥了关键作用。这个缩写词方便记忆,它表示:

● 具体化:制定具体目标,也就是目标情境。
● 可度量:有可以用具体术语衡量的标准。

● 吸引力:目标应具有激励效果,并得到全体员工的认可。

● 现实性:目标情境应当能够通过可用资源得以实现。

● 时限性:为实现目标指定一个精确的截止日期。


有效性在战略阶段同样具有关键作用。这种情况下,有必要做出以下区分:有效性表示做正确的事,而效率性是指把事情做对。换言之,错误的事也可以有效地完成——例如,如果某人没有正确理解一项任务,但仍然在这一错误理解的基础上正确地执行了它。但由于这样既浪费时间也浪费资源,因此制定关键绩效指标 (KPI) 就变得至关重要。理想情况下,这些内容以可视化的形式展现出来,以便更容易理解——例如显示在仪表板上。


2 传接球

当涉及到执行策略时,主要的焦点就是传接球和达成共识。人们对传接球这个概念非常熟悉。它源自一种很流行的儿童游戏,参与者们站成一个圈,互相投掷一个棒球。这种游戏方式清楚地说明了方针管理中的“传接球”过程的关键概念——没有上级强加的决定。


层级中的管理团队和所有层面的员工共同展开目标——并“互相传球”。“达成共识”则进一步说明了这不是可以在仓促中完成的事。达成共识这个词 (Nemawashi) 由“ne”(=根)和“mawasu”(=围绕某物)组成,它*初的意思从字面上可以理解为在树根周围挖掘,为重新种植做准备的过程。

 

在这个过程中,尽早让树适应新地点的土壤很重要,这有利于其成功迁移——显然这是个敏感的过程。同样的,在精益生产环境中,达成共识过程中逐步“准备好基础”。需要特别指出的是,这样可以避免因相关人员感到自己被忽视而产生的消极情绪。


在一天结束的时候,实际执行活动的人非常清楚所设定的目标是否现实。虽然这种达成共识的办法通常需要较长的时间,但是可以以更快的速度和更有针对性的方式采取措施,从而调动每个参考者的积极性。


3 优势

方针管理的执行方法与 PDCA 循环(计划——执行——检查——处理)相同。这是一项开放性的实验。如果想要方针管理取得成功,意味着审查是必不可少的,作为一个动态的、积极的方法来处理反馈和错误。

这和所有的精益生产方法一样——成功取决于每个参与者的深入理解和付出。尽管诸如 RoI(****率)或 EBITDA(息税折旧及摊销前利润)等关键绩效指标 (KPI) 非常重要,但它们远不能推动公司的实践,它们实际上是这些实践的结果。管理 (Hoshin) 影响过程,关注的不仅仅是结果。

 

方针管理还考虑到客户的意见,不只是以利润为目标。如果实施成功,这种战略还能改进企业文化。传接球/达成共识与自上而下的方法形成了鲜明的对比,是基于一致同意而形成的。资源、需求和关键绩效指标可以适应公司的所有目标和层级。


通过参与目标设定、计划改进和评估程度,每个员工都更加认同自己的角色和更加清楚自己的目标。这样,公司架构中各个层级的员工都能肩负起自己的责任和领导角色。


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